Einflussfaktoren

Wie gut es in einem Unternehmen gelingt, das implizite Mitarbeiterwissen / Erfahrungswissen zu teilen und zu nutzen, hängt von einer Reihe von Einflussfaktoren ab. Bei diesen Einflussfaktoren handelt es sich um Faktoren, die aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens ableitbar sind und deren jeweilige Ausprägung den Transfer impliziten Wissens unterstützen oder auch hemmen können. Dabei sind insbesondere Aspekte der Unternehmenskultur, der Unternehmensführung, der organisatorischen Gestaltung der Arbeit, der Personalführung und schließlich auch der individuellen Mitarbeitereigenschaften von ganz wesentlicher Bedeutung. Generell handelt es sich um allgemeine Größen, die grundsätzlich für jeden KMU-Typ Relevanz besitzen.

 

Die Einflussfaktoren lassen sich fünf Handlungsfeldern zuordnen:

Mitarbeitereigenschaften Personalführung Unternehmenskultur Unternehmensführung Arbeitsorganisation

 

Der/die Mitarbeitende spielt als personeller Einflussfaktor eine wichtige Rolle bei der Nutzbarmachung von implizitem Wissen. Ob implizites Wissen ausgetauscht wird, hängt auch zum großen Teil davon ab, ob der/die einzelne Mitarbeiter/in sich als Träger/in wertvollen Wissens sieht und Einsicht darin besteht, dass der rege Austausch und das Teilen von Erfahrungen unter Mitarbeitern wichtig für den individuellen Erfolg wie auch Unternehmenserfolg ist. Die Mitarbeitereigenschaften beeinflussen somit die generellen Voraussetzungen für den Wissenstransfer über eine Reihe von Einzelfaktoren:

Selbsterkennen als Wissensträger

Eine wesentliche Voraussetzung für die Weitergabe eigenen Wissens ist, dass sich die Beschäftigten im Unternehmen selbst als Wissenträger/in erkennen und sich über eigenes besonderes Wissen bewusst sind. Gerade im Zusammenhang mit eher impliziten Wissensbestandteilen ist es jedoch möglich, dass Personen bestimmtes, aus Erfahrung resultierendes Wissen gar nicht vollständig bewusst ist. Die Unterstützung der Mitarbeitenden beim Selbsterkennen als Wissensträger/in kann daher ein wichtiges grundlegendes Element der Wissensmanagementstrategie sein.

Andere als Wissensträger erkennen

Andere als Wissensträger/innen erkennen bedeutet, dass jede/r Mitarbeiter/in weiß, dass Kollegen / Kolleginnen über Erfahrungen verfügen, die bei den eigenen Arbeitsaufgaben helfen können. Durch diese Erkenntnis suchen Mitarbeitende untereinander Rat. Es ist also von wesentlicher Bedeutung, dass Mitarbeitende ein möglichst ausgeprägtes Bewusstsein für die Expertise aller Beschäftigten haben. Bei mangelnder Kommunikation untereinander kann dieses Bewusstsein jedoch eingeschränkt sein. Infolgedessen kann es zu mangelhafter Ausnutzung des im Unternehmen vorhandenen Wissens kommen.

Intrinsische Motivation

Der Begriff „intrinsisch“ wird auf Aktivitäten angewandt, die ihren Anreiz in erster Linie nicht aus den erwarteten Folgen, sondern aus der Tätigkeit selbst beziehen. Menschen, die intrinsisch motiviert sind, gehen Tätigkeiten nach, weil diese Spaß machen, sinnvoll oder herausfordernd sind oder schlicht weg für sie von Interesse sind. Intrinsische Motivation zur Wissensteilung bedeutet also, dass Mitarbeitende Freude dabei empfinden, über eigenen Erfahrungen zu berichten und sich mit Kollegen / Kolleginnen auszutauschen. Studien haben entsprechend gezeigt, dass sich intrinsische Motivation positiv auf die Explikation impliziten Wissens auswirkt. Da Wissensmanagementaktivitäten nur eingeschränkt von außen (extrinsisch) motivierbar sind, kommt der intrinsischen Motivation eine erhebliche Bedeutung zu.  

Erkennen eines Bedarfes an Wissensverteilung oder Wissensexplikation

Eine Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Transfer von Erfahrungswissen im Unternehmen ist das Bewusstsein jedes Einzelnen, dass hieraus Vorteile für das Unternehmen und infolgedessen auch für die eigene Zukunft erwachsen.  Von allen Mitarbeitenden sollte daher die Erkenntnis mitgetragen werden, dass bewusste Maßnahmen, um vorhandenes individuelles Wissen für andere verfügbar zu machen, eine betriebliche Notwendigkeit darstellen. Ist dieser Bedarf jedoch nicht allgemein anerkannt, sollte das Unternehmen geeignete Kommunikationsmaßnahmen ergreifen, um dieses Bewusstsein zu fördern.

Altruismus

Unter Altruismus wird ein uneigennütziges, selbstloses und rücksichtsvolles Verhalten verstanden. Studien belegen, dass altruistisch veranlagte Menschen dabei Freude empfinden, andere zu unterstützen und im Betriebskontext auch verstärkt Anstrengungen unternehmen, um ihr Erfahrungswissen zu dokumentieren und zu teilen. Altruistische Mitarbeitende fördern zudem die Kommunikation im Unternehmen. Insbesondere im Zusammenhang mit dem Wissensmanagement ist ein gewisser Grad an altruistischer Veranlagung der Mitarbeitenden und dessen Auslebung also im Interesse des Unternehmens.

Die Personalführung beeinflusst die generellen Voraussetzungen für den Wissenstransfer über eine Reihe von Einzelfaktoren:

Führungskräfte als Wissensmanagement-Vorbilder

Die Führungskraft nimmt im Unternehmen verschiedene Rollen ein: Sie ist Manager/in, Koordinator/in, Teamentwickler/in, Macher/in, Experte / Expertin und Vorbild. Auch im Zusammenhang mit dem Wissensmanagement ist die Führungskraft in ihrem Handeln und ihrer Kommunikation richtungsweisend für das Verhalten der Mitarbeitenden. In ihrer Vorbildfunktion geht die Führungskraft mit gutem Beispiel voran und kommuniziert beispielsweise eigene Aktivitäten, die zu einem Wissenstransfer führen.

Erkennen von Erfahrungswissen

Damit die Beschäftigten bei der Nutzbarmachung und Transfer ihres speziellen Erfahrungswissens zielgerichtet unterstützt werden können, muss wertvolles individuelles Erfahrungswissen zunächst von den Vorgesetzten erkannt werden. Dabei ist insbesondere Erfahrungswissen von Interesse, dass sehr individuell ist, einen hohen Wert für die Organisation hat und das schwer ersetzbar ist. Je nach Tätigkeit offenbart sich solches besonderes Erfahrungs- oder implizites Wissen nicht in seiner Gänze im Betriebsalltag. Hohes Bewusstsein und gezielte Aufmerksamkeit sind daher notwendig.

Intellektuell stimulierende Führung

Intellektuell stimulierende Führung zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft die Mitarbeitenden zu kreativen und innovativen Methoden und Denkprozessen anregt. Dieses Führungsverhalten fördert Rationalität und umsichtiges Problemlösen der Mitarbeitenden. Die Führungskraft fordert die Mitarbeitenden auf, gängige Annahmen in Frage zu stellen und neue Sichtweisen zu entwickeln und einzunehmen. Dabei wird insbesondere die Nutzung des Erfahrungswissens der jeweiligen Person angeregt. Dieses Verhalten eignet sich besonders bei unklaren Problemstellungen und bei neuen, über Routine-Tätigkeiten hinausgehenden Aufgaben.

Motivierende Führung

Motivierende Führung zeichnet sich durch Begeisterungskraft der Führungskraft aus. Dazu kommuniziert die Führungskraft ein attraktives Bild der Zukunft des Unternehmens. Durch eine solche Zukunftsvision vermittelt die Führungskraft den Mitarbeitenden, welche Bedeutung deren Arbeit für das Unternehmen hat. Diese werden so motiviert, einen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensvision zu leisten und angeregt, ihre Erfahrungen und Meinungen verstärkt einzubringen.  

Informieren über neue Entwicklungen

Die Mitarbeitenden sollten in einer am besten standardisierten Weise regelmäßig über wesentliche neue Entwicklungen im Unternehmen, sowohl was die Marktbearbeitung als auch hinsichtlich interner Prozesse, informiert werden. Nur wenn sie stets "auf dem Laufenden" sind, können die Mitarbeitenden ihr Erfahrungswissen effektiv in den Dienst des Unternehmens stellen.

Die vorherrschende Unternehmenskultur beeinflusst die generellen Voraussetzungen für den Wissenstransfer über eine Reihe von Einzelfaktoren:

Förderung von Kreativität

Der Begriff Kreativität steht im betrieblichen Kontext für die Erarbeitung von Neuerungen und Verbesserungen von Leistungen, Produkten, Anwendungen und Verfahren. Kreativität gilt als Voraussetzung für die Entwicklung neuer Ideen und als Ursprung von Innovationen. Die Förderung der kreativen Ideen von Mitarbeitenden wirkt entscheidend auf die Steigerung der betrieblichen Wettbewerbsfähigkeit. Kreative Beschäftigte greifen auf bestehendes Wissen als Ausgangspunkt zurück und suchen ständig nach Anregungen und guten Ideen, gerade auch im Austausch mit Kollegen / Kolleginnen. Dadurch wird langfristig auch die Weitergabe impliziten Mitarbeiterwissens gefördert.

Offen gelebte Fehlerkultur

Der Begriff Fehlerkultur beschreibt, wie in einem Unternehmen mit Fehlern und Fehlerfolgen umgegangen wird. Eine offene Fehlerkultur bedeutet, dass mit Fehlschlägen konstruktiv umgegangen und über sie offen gesprochen wird. Fehler im betrieblichen Kontext offen anzusprechen und als diese wahrzunehmen, erleichtert deren Bewältigung und Vermeidung. Zudem stößt die Ursachenforschung einen Lernprozess bei den Mitarbeitenden an. Die Beschäftigten können nur aus den Fehlern ihrer Kollegen / Kolleginnen lernen, wenn diese ihre Erfahrungen vorbehaltslos und vorwurfsfrei teilen können.

Positive Einstellung zu Wissensteilung

Eine positive Einstellung zur Wissensteilung im Unternehmen ist grundlegende Voraussetzung, damit dort Wissen weitergegeben wird. Verschiedene Umstände können jedoch hemmend wirken. Wenn die Wissensteilung mit dem Verlust von Macht, Prestige und Respekt assoziiert wird, wird die Bereitschaft der Beschäftigten, Wissen und Erfahrungen mit anderen zu teilen, negativ beeinflusst. Sie nehmen Wissensteilung dann als Gefährung für ihren Status wahr und handeln nach der Maxime „Wissen ist Macht“.  Es gilt also Maßnahmen zu treffen, damit solche negativen Sichtweisen nicht dominieren.

Allgemeine Austauschkultur

Kommunikation und der zwischenmenschliche Austausch von Mitarbeitenden ist elementar für ein Unternehmen, welches den Wissenstransfer zwischen Beschäftigten fördern möchte. Ob das Unternehmen über eine allgemeine Austauschkultur verfügt und sich Mitarbeitende unabhängig von Abteilungs- oder Hierarchiezugehörigkeit regelmäßig treffen und miteinander kommunizieren, sollte nicht dem Zufall überlassen werden, sondern fester Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Regelmäßiger Kontakt von Mitarbeitenden gerade aus unterschiedlichen Bereichen oder Hierarchiebenen ermöglicht Erkenntnisgewinne abseits der üblichen Pfade und kann durch das Zusammentreffen unterschiedlicher Perspektiven zu besonderen Impulsen für Vernetzung und Verbreiterung der organisationalen Wissensbasis führen.

Wertschätzung von individuellen Meinungen

In fast zwei Drittel der Unternehmen haben die Beschäftigen das Gefühl, nicht ausreichend an Entscheidungen beteiligt zu sein (Bruch & Kowalevski, 2012). Für die Identifikation mit dem Unternehmen und das daraus erwachsende Engagement auch in Bezug auf Kommunikation und Wissensaustausch ist es wichtig, dass Mitarbeitende das Gefühl haben, aktiv mitgestalten zu können und in Entscheidungsprozesse eingebunden zu sein. Mit dem Gefühl der potenziellen Einflussnahme steigt auch die Motivation der Mitarbeitenden sich auszutauschen und ihre Erfahrungen einzubringen.

Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Teams

Der Begriff Vertrauen beschreibt die Erwartung, nicht durch das Handeln anderer benachteiligt zu werden. Als solches stellt es die unverzichtbare Grundlage jeder Kooperation dar. Der Grad des Vertrauens unter Mitarbeitenden wird durch Verhaltensweisen und durch die Kommunikation untereinander beeinflusst. Vertrauen im betrieblichen Kontext erweitert den Handlungsspielraum jedes einzelnen und vermindert übertriebenes Konkurrenzdenken. Eine Vertrauenskultur eröffnet insbesondere die Möglichkeit, sich anderen Mitarbeitenden anzuvertrauen und dadurch Wissen effektiver auszutauschen.

Die vorherrschende Unternehmensführung beeinflusst die generellen Voraussetzungen für den Wissenstransfer über eine Reihe von Einzelfaktoren:

Unternehmensvision

Die Unternehmensvision beschreibt den zukünftigen, erstrebenswerten Zustand eines Unternehmens und fokussiert dabei Bereiche wie Kundschaft, Mitarbeitende, Organisatorisches und Finanzen. Sie dient den Beschäftigten zur Orientierung, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln will. Je einfacher und klarer eine Unternehmensvision formuliert ist, desto höher ist ihr Motivationsgrad. Mitarbeitende können dann ihr Verhalten an der Unternehmensvision ausrichten und haben so ein klares Ziel vor Augen. Den Beschäftigten fällt es dann auch leichter ihre Erfahrungen und Meinungen in effektiver Weise einfließen zu lassen. 

Kommunikation der Unternehmensziele

Eine verständliche Kommunikation konkreter Ziele, die das Unternehmen durch definierte Maßnahmen in einem bestimmten Zeitraum erreichen will, wirkt auf Mitarbeitende motivierend, da es so besser gelingt, die eigene Tätigkeit in die Gesamtstrategie einzuordnen. Die Kenntnis der Unternehmensziele gibt Orientierung, welches persönliche Erfahrungswissen für welche Zwecke besonderes relevant sein könnte.

Marktorientierung

Unternehmen, die durch eine hohe Marktorientierung  geprägt sind, richten ihre Aktivitäten konsequent auf Grundlage einer detaillierten Kenntnis von Kundenbedürfnissen und Wettbewerbsumfeld aus. Marktdynamiken zwingen dabei zu steter Auseinandersetzung mit den sich ändernden Bedingungen. Durchdringt diese Ausrichtung das gesamte Unternehmen, kann sie die Mitarbeitenden besonders dazu animieren, ihr Erfahrungswissen aktiv einzubringen. 

Verantwortungsübertragung

Verantwortungsübertragung (Subsidiarität) ist im betrieblichen Kontext als das Prinzip der größtmöglichen Eigenverantwortung aller Hierarchieebenen zu verstehen. Danach sind Kompetenzen nur dann auf einer höheren Ebene anzusiedeln, wenn sie faktisch nicht von der darunter angeordneten Einheit gewährleistet werden können. Ein hoher Grad an Verantwortung und Entscheidungskompetenz auch auf unteren Organisationsebenen regt einzelne Mitarbeiter/innen wie auch Gruppen dazu an, die ihnen zur Verfügung stehenden Wissensressourcen in einer umfänglichen Weise zu nutzen, um der Verantwortung gerecht zu werden.

Lernen und Weiterbildung

Lernen dient der (Weiter-) Entwicklung der beruflichen Handlungskompetenz und sichert die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Die Lernkultur zielt durch Lernprozesse auf individueller, gruppenbezogener und organisationaler Ebene auf erhöhte fachliche, methodische, personale und soziale Kompetenzen jedes/jeder einzelnen Mitarbeitenden. Indem fachliche und persönliche Kompetenzen weiterentwickelt werden, verbessert sich auch die Fähigkeit, eigenes implizites Wissen zu artikulieren, zu nutzen und zu teilen. Neben formalen Vorgängen (wie Weiterbildungen) gehören zu einer guten Lernkultur auch Möglichkeiten zu informellem Lernen voneinander (z.B. durch Einrichten von Begegnungsorten wie Pausenräumen, die der Entspannung und freien Kommunikation dienen).

Die organisationale Gestaltung von Arbeit beeinflusst die generellen Voraussetzungen für den Wissenstransfer über eine Reihe von Einzelfaktoren:

Spielräume für Ideenmanagement

Ideenmanagement umfasst die Entwicklung, Sammlung und Auswahl geeigneter Ideen für Verbesserungen und Neuerungen im Unternehmen. In das Ideenmanagment können grundsätzlich alle Mitarbeitenden integriert werden. Wenn Beschäftigte entsprechende Handlungsbefugnisse, Freiräume und ggf. Ressourcen eingeräumt werden, kann sich das Verfolgen eigener Ideen durch den daraus ergebenden Austausch zwischen Kollegen / Kolleginnen positiv auf den generellen Wissenstransfer auswirken.

Wissensreflexion als Arbeitsbestandteil

Die bewusste Reflexion - also die gedankliche Wiederholung und geistige Betrachtung von Erlebtem und Geleistetem - hilft, neue Arbeitserfahrungen zu verankern und für die Zukunft verfügbar zu machen. Wenn Unternehmen diesen individuellen Vorgang nicht nur der Eigeninitiative überlassen, sondern ausdrücklich als Teil des Arbeitsauftrags definieren und die Beschäftigten dabei unterstützen, kann der Unternehmensnutzen durch implizites Mitarbeiterwissen nachhaltig gefördert werden. 

Teamarbeit

Teamarbeit liegt vor, wenn Mitarbeitende mit ihren persönlichen Eigenschaften und Kompetenzen so in eine Gruppe integriert sind, dass diese eine gemeinsame Aufgabe erfolgreich bewältigen kann. Um effiziente Kommunikations- und Abstimmungsprozesse zu gewährleisten, haben wirksame Arbeitsteams meist nicht mehr als 5 bis 7 Mitglieder. Das Arbeiten im Team kann zu einer besseren Arbeitsatmosphäre beitragen und begünstigt den Wissensfluss zwischen den Teammitgliedern.

Arbeitsbelastung

Belastungen am Arbeitsplatz resultieren aus den körperlichen und geistigen Tätigkeiten, den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz, aus der Arbeitsorganisation oder der Arbeitsumgebung. Ansteigende Arbeitsbelastungen können dazu führen, dass kaum mehr Zeit für Aktivitäten ausserhalb der Kernaufgaben bleibt, zum Beispiel auch für informellen Austausch mit Kollegen / Kolleginnen und andere Formen der Wissensteilung. Für ein funktionierendes Wissensmanagment ist es daher notwendig, Maßnahmen einzuführen, die einer zu hohen Arbeitsbelastung entgegen wirken bzw. ermöglichen, dass trotz eines erhöhten Arbeitsaufkommens, Zeit für den Austausch von Wissen bleibt.

 

Um herauszufinden, wie Ihr Unternehmen bezüglich dieser Faktoren aufgestellt ist und welche Maßnahmen Sie ergreifen können, machen Sie den Einflussfaktoren-Check.